阿米巴经营模式，作为稻盛和夫创立的一种高效经营模式，广受经营者们的推崇。然而，若想让阿米巴模式对企业经营产生切实强大的功效，那么，学其“形”之前，一定要先悟其“魂”。
现在许多企业都在倡导“全员参与式经营”，但关键是员工到底是站在一个什么样的立场参与的。
其中最常见的是高层管理部门听取基层员工意见并将其反映到经营决策中。
这种做法虽然也被认作是一种参与式的经营，但实际上只是把员工当作一种信息来源罢了。还有一种情况，就是让员工出席各种决策会议。
出席此类重要会议对基层员工来讲是一件非常振奋人心的事情，能够让员工对参与到决策过程这一行为有切身的感受。
但这种做法只能给员工带来一点自我满足，消除他们工作中产生的部分挫败感，效果甚微。
以上两种情况都没有通过授权促使员工参与经营，员工并没有真正得到充分施展才能的机会，因此很难说是一种参与式的经营。
在阿米巴经营模式下，每位阿米巴领导人就如同一个小工厂、小商店的老板经营自己的工厂、商店一样，必须要有“自己的职场要靠自己去经营”的强烈意识。
精密陶瓷事业本部部长中村升常务进公司三个月的时候被任命为一个月生产能力300万日元的阿米巴领导人。当时稻盛先生对他讲了一番话：“我们旁边街道上不是有个蔬菜铺吗？
那个蔬菜铺每月能卖50万日元左右，你的阿米巴是300万日元，你可得比蔬菜铺那个大叔还要努力啊。听了这番话，中村升常务感触很深，“我当时恍然大悟，虽然我的阿米巴只有两名部下，但如何安排他们，全变成了我的责任。原来这就是阿米巴经营”。
与此同时，一股工作热情也随之油然而生，“我一定要承担起所有的责任，和两名部下一起争取进一步提高业绩”。作为阿米巴领导人，领导团队是一项重要职能，必须率领所有阿米巴成员朝着共同的目标努力迈进。
国分工厂的永田龙二副厂长曾经谈道：“制造一个合格品不容易，它需要所有人的共同努力。但制造一个次品很简单，只要一个人就够了，而且想做多少就能做多少。”
为了保证产品过关，“对于产品规格，领导人一定要用心和部下解释清楚，如果有员工遇到难题，要耐心指导，帮助他们寻找解决问题的办法。”
在京瓷，我们把阿米巴组织作为经营的单位。
每个阿米巴都独立自主地开展经营。
同时，每个人都可以发表自己的意见，为经营出谋献策，并参与制订经营计划。
这里的关键在于不是少数人而是全体员工共同参与经营。
当每个人都通过参与经营得以实现自我，全体员工齐心协力朝着同一个目标努力的时候，团队的目标就能实现。
全员参与的精神，也适用于公司活动和聚会。
为了培养开放式的人际关系、伙伴意识、家族意识，我们经常举办各种活动，并同工作一样，要求全员参与。
1、要求全体员工参与经营
如上所述，京瓷非常重视“全员参与经营”。普通企业往往采取“金字塔式”的经营模式——顶层是社长，社长下面是核心干部，核心干部下面是各组织的部长和科长，命令自上而下传达，各部门奉命行事。但在创业初期，我就毅然决定，让公司仅有的28名员工共同参与经营。
我当时缺乏经营企业的经验，既没有信心自己掌舵和拍板，也没有信心指导和率领全体员工，于是便在不安之中想出了这个办法。可以说，我最初决定导入“全员参与经营”的动机并不光彩，它是我这个软弱的领导在不安之中找到的出路——“大家一起经营”“大家一起思考”。
如果员工按照上级的命令行事，往往会形成“上令下行”的模式。听命者只能奉命行事，既不会独立思考，也不会主动发现问题，是一种消极被动的工作态度。换言之，这样的工作状态是机械的、无意识的。
在执行命令时，并没有调用自己的想法和意识，而是把“完成上级指示”作为理由，放弃独立思维，以无目的、无意识的态度完成任务。于是便形成了一种普遍消极的职场处世术——“上面怎么说就怎么做；不用太努力，完成任务就好；不用太卖力，做到不挨骂的程度即可”。
与之相对，如果员工能够参与企业经营，心态就会截然不同。尤其当企业家对普通员工说：“我希望你和我一起思考经营方针。我一个人心里没底，所以想依靠你的智慧。”员工势必会受宠若惊。“社长居然这么看得起我，那我可得努力思考，为公司的发展出一份力。”要以这样的方式激发员工的主观能动性，从而实现“全员参与经营”。
当积极性被激发的瞬间，员工便会心生“自己也要主动思考”的念头，从而一改之前的消极态度——“这是上司的命令，哪怕自己不情愿，也不得不做好表面工作”。即便没有上级的命令，也会积极地谋划及参与经营，努力实现自己的想法。
当员工积极参与企业经营时，其对于经营事业本身的责任感也油然而生。换言之，让员工参与经营，能够培养他们的使命感——“社长竟然找我商量事务，可见我是一个被器重的人。自己必须努力，不能辜负社长的期望”。
2、关键在于让每名员工都做到“有意注意”
前文中已经提到，“有意注意”是我的常用词。其含义为”有意地倾注注意力”。
比如，某处突然传来声响，于是扭头寻找音源，这种行为就是“无意注意”。即在下意识的状态下，受到声音的刺激而反射性地回头。
请允许我在这里“拾人牙慧”，引用中村天风先生的名言。他曾说：“人生在世，要时时驱动自身的意识思考事物，切不可无意识地虚度光阴。”这也是企业经营的关键所在。
在经营活动中，不管看似多么微小的事，都要集中精神，认真思考，调动自身的注意力。这便是”倾注注意力”。
“这是小事，交给部下全权处理即可；这是大项目，我得自己思考。”如果企业家以这种态度从事经营，一旦面对必须靠自己做出判断的重大问题时，由于平常没有养成“事事有意注意”的习惯，到了关键时刻，往往既无法有效思考，也无法有效决策。这样的失败案例很常见。
正因为如此，天风先生才告诫世人：“不管看似多么微不足道的事，都要全神贯注地思考。人生在世，应该养成这样的习惯。”
而所谓“全员参与”的经营方式，便是一种激发员工主观能动性的手段。“对于企业经营，我信心不足，因此希望大家协助我。咱们一起群策群力，共同经营”。
这样的话语能让员工产生共鸣：“既然社长都这么说了，那我们也应该努力，一起为企业经营出谋划策。”员工一旦具有这样的心态，就等于是对企业经营倾注了意识。即到达了“有意注意”的境界。
2、京瓷的所有活动全体员工必须参加
京瓷公司一直非常重视保持全体员工齐心协力、同心同德的状态——“公司如此器重我，我必须和社长一起努力，思考公司事务”。
为了尽量创造让全体员工共同参与的机会，公司经常举办诸如联欢会、运动会员工旅游和慰劳会等集体活动，意在增进员工之间的交流与团结。
然而，每次举办这样的活动时，总会有一些老员工发出不和谐的声音：“和公司里的小年轻儿一起闹腾有啥意思。”
对此，我总是强调：“不管什么活动，如果做不到全员参与，则无意义。公司之所以举办各种集体活动，并不是为了单纯玩乐，而是为了让大家在拥有共同体验的过程中，增进情感和团结。”
因此，我一直把“全员参与”作为公司活动不可动摇的原则。
普通的企业在举办活动时，往往会有人以各种理由缺席。其实，企业的规模越小，“全员参与”就越是必要。
关键在于，通过贯彻“全员参与”的原则，让每名员工感受到“自己是被企业所需要的一分子”。
4、劳动者与企业家的思维方式一致,劳资纠纷便不会发生
京瓷公司成立于1959年。1955年，“保守合同”(日本的两大保守党自由党和日本民主党结盟成为“自由民主党”)成立，从而形成了日本人常说的“五五年体制”(日本政坛在1955年出现的一种体制，即政党格局长期维持“作为执政党的自由民主党”与“作为在野党的日本社会党”的两党政治格局。——译者注)。
当时也正赶上“神武景气(日本从1954年12月至1957年6月出现的战后第一次经济发展高潮。——译者注)”，可谓是日本经济高速发展的开端。
与此同时，以“总评”(“总评”的全称为“日本劳动组合总评议会”，是日本最大的全国工会中央组织。——译者注)为核心的工会运动也在全国各地蓬勃开展。
1960年，日本又发生了围绕“60年安保”(“60年安保”是指1960年1月19日，日美两国签署的《日美共同合作和安全条约》。——译者注)的安保骚动，各地掀起了学生运动的热潮。
在如此瞬息万变的社会浪潮中，包括京瓷在内的民营企业都遭受了巨大的影响，不少企业内的工会组织采取了过激行动。
在那样的大环境下，劳资纠纷自然不足为怪。其并非单纯的经济斗争，而是一种社会风向的反映。当时，每家公司里都有过激派，他们不理解企业家的苦衷，片面强调劳动者的权利。
要说服抱有这种思想的员工，可谓难于上青天。经过苦苦思索，我发现，要想解决这种纠纷，企业家和劳动者之间必须做到相互理解和体谅。
只有体会到了彼此的苦衷和难处，双方才能坐下来心平气和地谈判。换言之，只有处于相同的思想维度，才能实现彼此间的对话。
而我所强调的“全员参与”，正是一种让劳资双方思想一致的有效手段。双方之所以无法相互理解、水火不容，正是由于各自所处的“世界”差异太大。
双方固守各自立场，一味地考虑自己的利益，主张自己的想法，结果自然是持续对立。
劳动者在要求涨工资和加奖金时，可以假设自己是支付薪水的老板，一旦以企业家的立场设身处地地想问题，就能察觉自己的要求是多么不合情理、荒唐无稽。
于是便会明白在如此不景气的经济形势下，自己的加薪要求就等于是无理取闹。
自京瓷成立以来，我就一直在思考“什么样的企业才能做大做强”。我的答案是：“包括思想和经营在内的各个层面，劳资双方都在水准较高的同一境界。这样的企业才是最强的。”
在京瓷，一切信息都对所有员工公开。为了让全体员工参与经营，公司从不搞秘密主义。
如果员工的知识、经营能力等各方面都与企业家处于同样的高水准，劳资纠纷就不可能发生。反之，员工与企业家之间的思想鸿沟越大，劳资纠纷就越容易爆发。这是我多年来的经验之谈。
如上文所述，“全员参与”这一理念诞生的动机是原始且幼稚的，但其意义却非常深远。
【阿米巴经营】探索经营真谛，用经营把管理做简单，让员工像老板一样思考·决策和行动，自主经营。
稻盛和夫——世界上唯一缔造两家世界500强、创造世界航空公司最高利润率的商界传奇；阿米巴经营——稻盛和夫纵横商场的超级武器，由企业家而不是学者总结提炼的经营管理模式，华为“班长的战争”、海尔人单合一、韩都衣舍小组制的源头，通过划小核算单元，会计核算体系，内部市场化，赛马平台，”算清帐分好钱”真正实现激励人心，激活组织
